<NO.113>ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則

【飛躍の法則】に関しても”ニュートラル”な状態で先人たちの法則を捉えていきましょう!

 

※「偉大な企業=安定的な黒字経営の継続企業」と置き換えて読んで頂ければ、弊社はクライアントと二人三脚で目指しているステーション増が見えてくるともいます。

 

①【野心は会社のために】第五水準のリーダーシップ

◆第五水準:第五水準の経営者

⇒個人としての検挙と職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる。

 ◆第四水準:有能な経営者

⇒明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでよりも高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える。

 ◆第三水準:有能な管理者

⇒人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する。

 ◆第二水準:組織に寄与する個人

⇒組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人たちとうまく協力する。

 ◆第一水準:有能な個人

⇒才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする。

 

<五水準の経営者の共通点>

☞野心は個人ではなく会社に向けられている。

☞次の世代でさらに偉大な成功を収められるように後継者を選ぶ

(第四水準の経営者は後継者が失敗する状況を作り出すことが少なくない)

☞徹底して謙虚であり控えめで飾らない。

(第四水準の経営者は、我が強く欲が深く、会社が没落したり低迷が続く一因になっていることが少なくない)

☞熱狂的に意欲が強く、すぐれた成果を持続させなければ決して満足しない。よて飛躍に必要であれば、どれほど大きな困難な決定でもくだしていく。

☞職人のように勤勉に仕事をする。見栄のいい馬より農耕馬に近い。

☞成功時は窓の外を見て自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かったときは鏡を見て自分に責任があると考える。(没落組の経営者はこの逆である傾向が強い)

☞最近は第五水準の指導者になりうる人材を排除する傾向があり、派手で有名な経営者を選ぶ傾向がある。

☞第五水準になりうる素質をもった人材は意外と周囲にいるが、最近はフューチャーされない傾向にある。

☞成功要因を個人の偉大さでなく、幸運を挙げているケースが多い。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察①★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

☞成功時=窓の外を見る(他責)/失敗時=鏡を見る(自責)・・・今後も心掛け続けていきたい。

☞徹底して謙虚であり控えめで飾らない・・・一番まだまだである点である。

 

 

 

②【誰をバスに乗せるのか】最初に人を選び、その後に目標を選ぶ

☞「だれを選ぶか」を決めた後に「何をすべきか」を決める

☞第四水準の経営者は「一人の天才を一千人で支える」方式を採るが、第五水準の経営者はこの方式を選択しない。

☞疑問があれば採用せず、人材を探し続ける。

(成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である)

☞人と入れ換える必要がある事がわかれば行動する。

(ただし、まず坐っている席が悪いだけなのかを確認する)

☞最高の人材は最高の機会の追及にあて、最大の問題の解決にあてない。

(問題の部門を売却する決定を下したとき、優秀な人材を一緒に売り渡してはならない)

☞最善の答えを探し出すために活発に議論し、方針が決まれば、自分が担当する部門の利害を超えて、決定を全面的に支持する人たちで構成されている。

☞報酬制度の目的は「不適切な人びとから正しい行動を引き出す」ことにはなく、適切な人材をバスに乗せその後もバスに乗り続けてもらうことにある。

☞「人材こそがもっとも重要な資産」ではなく、「適切な人材こそがもっとも重要な資産」であると考えている。

☞「適切な人材」=専門知識、学歴、業務経験<性格と基礎能力によって決まる。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察②★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

☞「だれを選ぶか」を決めた後に「何をすべきか」を決める・・・経営陣を選択時には有効と私は捉えている。

(特に二代三代と後世に会社を継続させていきたいのであれば尚更であると考えている)

☞末端人材は「何をすべきか(目標設定)」を決めてから「誰を選ぶのか」を決めることが正しいと考えている。

☞「何をすべきか(目標設定)」を決めて「自分の不得意で苦手で好きでない事ができる誰かを選ぶ(=能力採用)」事が正しい戦略と今もそう考えている。

☞「採用を継続し精度を磨き続ける事」により「期待している実務を達成する基礎能力を保有 +α 性格(相思相愛)」の誰かを選べる体制にしていく事が最も大切であると考えている。

 

 

 

③【最後にはかならず勝つ】厳しい現実を直視する

☞自分がおかれている現実の中で、最も厳しい現実を直視しなかればならない。

☞ 何故なら正しい決定を下す事が出来なくなるからである。

☞真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げなければ厳しい現実を直視できない。

☞この企業文化を作るには・・・

Ⅰ:答えではなく、質問によって指導する。(質問例:例えば?なぜ?ということは?)

Ⅱ:対話と論争を行い、強制はしない。

Ⅲ:解剖を行い、非難はしない。

☞このような企業文化をもっている所は、厳しい現実に真っ向から取り組め、逆境を通り抜けた後、更に強くなっている。

☞困難にぶつかった時の姿勢で大切なことは・・・

Ⅰ:最後には必ず勝つという確信を失わない事

Ⅱ:同時に自分がおかえれている現実の中で最も厳しい事実を直視しなければならない。

☞カリスマ性は「部下が厳しい現実を報告しなくなる」という弱みを常に持っている。

☞真のリーダーシップとは・・・

Ⅰ:ビジョンを掲げる事だけでなく

Ⅱ:厳しい編実を直視させ、その意味を考えて行動するように促す事

☞従業員や幹部の動機付けに努力するのは時間の無駄である。

☞本当の問題は「どうすれば従業員の意欲を引き出せるか」ではなく(適正な人がバスに乗っていれば意欲は持っており)「人々の意欲を挫かないようにするにはどうすればよいのか」である

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察③★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

訪問看護業界ではまだ[負け組パターン]まで陥っているとステーションは少ないものの、今後マーケットが激化するに連れ、現状[負け組パターン]のままでは淘汰される事が必須であります。

何故なら『介護業界』で嫌と言うほど見てきたからであります。

2015年4月の介護報酬減額に伴い一気に閉鎖施設が激増したと言われていますが、閉鎖施設の共通点を調査した結果、最後の引金は減額実施である事には間違いないのですが、ほぼ100%近い割合で『補充採用』にて採用を行っていた事もわかっています。

激化していない今だからこそ[勝組パターンへのPDCA]にて閉鎖回避は可能です!

一刻も早い対策を打っていきましょう!

 [勝ち組パターン]

①まずは「欲しい人が採れる買手体制」を築く事

②次に「”バスに乗ってほしい人”と”降りてほしい人”との入れ替え」が自然と行われ

③最後に「人々の意欲を挫かないようにするにはどうすればよいのか」という選択と集中マネジメントが行え結果として”バスに乗ってほしい人たちの定着”へと繋がり組織力やサービス力が向上し「安定的な黒字経営の継続」へと向かっていく。

[負け組パターン]

❶補充採用を永遠と続ける事により売手体制から脱却ができず

❷入れ替えが永遠と行われず

❸本当はバスを降りてほしい人であるが、降りられると困るので下手(ハイハイ)マネジメントになり、負のスパイラルを招き、組織力が低下すると共にサービス力が低下し、競争が激化すると一瞬にして閉鎖に追い込まれる。

 

 

 

④【単純明快な戦略】針鼠(ハリネズミ)の概念

Ⅰ:自社が世界一になれる分野はどこか?

☞「なりたい分野」ではない。またなれない分野も把握しておく事が重要。
Ⅱ:経済的原動力は何か?
☞利益を「継続的」に「大量」に生み出すもっとも「効率的」な方法を見抜いている。
☞財務実績に最大の影響を与える分母をたった一つ選んでいる。弊社の場合は「訪問看護✖採用」である。
Ⅲ:情熱を持って取り組めるのは何か?
☞「どうすれば熱意を刺激できるか」<「どうのような事業になら情熱をもっているのか」が大切。
☞上記三つが重なり合う部分を深く理解している。(目指す事でも戦略でも意思でも計画でもない)
☞「どうすれば重なり合う所に近づく事が出来るのか?」<「重なり合う部分はどこなのかを理解する」事が大切。
「理解に基づき」目標と戦略を設定する必要がある。
☞針鼠は単純で冴えない動物だが「肝心要の点(三つが重なり合う点)」を知っておりその点から離れない。
☞「肝心要の点」さえ押さえ続ければ、産業がどれほど悲惨であっても卓越した利益をあげ続ける事ができる。
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察④★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

現場身近に例えて社長とディスカッションしています。

Ⅰ:「特技」を活かし

☞身近な第三者に聞いて見つけて自信を付けましょう!意外と自分では気づいていない点が多いと思いますよ!

Ⅱ:「お金がついてくる事」で

☞経営者である以上、ここは最低限つかんでおきましょう!

Ⅲ:「好きな事=成し遂げたいワールドを創造する事」をしましょう。(創業時のビジョンであればベスト!)

☞やっぱりココをゴールにしないとパワーは継続しないし、何と言っても体に良くないですよね!

<POINTは・・・>

❶「重なり合う点」を常に『理解』しPDCAを繰り返す事!

❷この3点を熱狂的にも言えるほど重視する人達が集まるよう企業文化(採用やマネジメント指針)を作り上げる事!

 

 

 

⑤【人ではなく、システムを管理する】規律の文化

A:規律の文化が高く✖起業家精神も高い(偉大な組織)

B:規律の文化が高く✖起業家精神は低い(階層的組織)

C:規律の文化が低く✖起業家精神は高い(起業家的組織)

D:規律の文化が低く✖起業家精神も低い(官僚的組織)

☞規律とは・・・「針鼠の概念(三つが重なり合う部分)」の事である。

☞Dからの脱却は規律を明確にし発信し続け、不適切な人を(新しい血を入れ自然と居場所を奪い)バスから降ろす以外にない。

☞規律には二面性がある。表は守る人。裏は規律の枠組みの中で「自由と責任」を与える。

☞三つが重なり合う部分に入らない場合は、どんな機会でも見送る意思がある。

☞予算編成は「それぞれの活動にどれだけの資金を割り当てるか」<「どの活動が針鼠の概念に最適である活動に集中的に強化投資」する事。

☞「止めるべき事」>「やるべき事」のリストよりも重要である。

 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察⑤★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

お問い合わせ後、初診時に必ずチェックするのが現状A~Dのどの組織体であるのかどうか。

次に社長に「どの組織体を目指しているのか」を確認。

最後にそのギャップを二人三脚で埋めていく事こそが我々の真の仕事と思っています。

 

 

 

⑥【新技術にふりまわされない】促進剤としての技術

☞偉大な企業は「思慮深く」、「創造豊か」に対応し、「自社の可能性を実現したい」という動機により行動する。

☞凡庸な企業は「受け身」になり、「右往左往」し、取り残される「恐怖」により行動する。

 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察⑥★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 

人に当てはめても同じようなことが言えますよね!

 

 

 

⑦【劇的な転換はゆっくり進む】弾み車と悪循環

<弾み車>

Ⅰ:針鼠の概念に基づいて前進する

Ⅱ:目に見える成果があらわれる

Ⅲ:成果を見て参加やが増える

Ⅳ:弾み車が勢いをます

<悪循環>

Ⅰ:針鼠の概念を理解しないまま反応する

Ⅱ:新たな方針、企画、指導者、式典、流行の追及、買収

Ⅲ:業績が上がらず勢いがつかない

Ⅳ:業績への失望

☞偉大な企業は準備段階から突破段階に移行するパターンを常に辿っている。

☞巨大で重い弾み車を回転させるのに似て、当初はわずかに前進するだけでも並大抵ではない努力が必要だが、長期にわたって、一貫性を持たして一つの方向に押し続けていければ、弾み車に勢いがつき、やがて突破段階に入る。

☞偉大な企業の指導者は「力の集結」「従業員の動機付け」「変化の管理」にはほとんど力を入れていない。針鼠の概念を理解し、条件がうまく整えば、自然に解決すると考えている。

☞○:力の集結は、実績と勢いの結果もたらされる。/✖:実績と勢いは、力の集結の結果ではない。

  ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★考察⑦★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

○タイトル:成長曲線を描こう

○著者:石原明

24歳の時に出会った上記本にも同じような事が書いてあり、実践し続けて心底よかったと思えます。

 

〈最後に〉

今回はかなり長くなってしまいまいたが、読むだけでなく、実際に自社や自分に照らし合わせてオリジナルの『針鼠の概念』だけは作って頂きたいものです。

 

『戻れる軸』があるだけで経営がどんなに楽になり効率していけるかを実際に実感して頂きたいです。

 

そのきっかけになれば幸いです。

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コメント: 1
  • #1

    Tasia Truss (金曜日, 03 2月 2017 14:28)


    Pretty! This has been a really wonderful post. Thank you for supplying this info.